某物流公司提供的三個業務實例，非常充分地說明了這一點。
物流配送總費用低于銷售收入的5％
1995年，一家生活日用化工用品的外資企業L在中國投產，需要配送服務。L與某物流公司達成了第三方物流合作協議 。
協議達成后，為L提供從產品生產到銷售網點的服務，現在已形成從原材料入庫到產成品分包，直到終端的銷售網點的一體化服務格局。對于L來說，真正實現了零庫存。
物流公司利用電腦網絡傳遞信息，一般不超過24個小時。原材料通過陸運、空運、汽運等方式送到分發中心，產品生產出來后也送到分發中心。分發中心做兩項工作：一是收貨，二是分包裝。包裝完畢后再根據指令分發到全國的終端用戶。這就是從材料到分發中心再到配送環節的零庫存模式。
全世界范圍內的統計結果表明，生產企業物流運送過程中的成本一般占總銷售額的5％～35％之間。這種服務的結果就使L整個的物流成本只占銷售總額的5％。
超市配送流動資金省59．4％
1997年，香港H集團將其在珠江三角洲的超市配送業務交給了英國天白公司，這是排名世界第三、專門做零售業配送的著名公司。
隨著業務拓展的需要，蛇口安達公司與H集團、天白公司一起組成了英國天白安達公司，為H超市提供深圳中央分發中心和珠江（廣州）二級分發中心的物流服務。
過去，H集團是自己進行超市配送的，不但費用高，而且配貨慢，配貨少，還經常出現缺貨和積壓等問題，嚴重影響了業務的開展和市場的推廣。委托第三方物流配送后，由物流公司和H超市共同組成的物流管理組織發出指令，物流公司按照要求把它所需要的貨物送到各個網點去。
根據自定的指標，這樣做的結果使H超市的服務水平、采購水平都有明顯提高。送貨頻率增加1．54個百分點，準點率提高58％左右，車輛使用率也增加30％多，配貨品種從1000多種上升到4000多種，貨物周轉由原來的6周下降到現在的2．5周，這就意味著企業的流動資金節省了59．4％。
H超市在廣東一年的銷售額是4個億，而物流公司為它做配送所收取的費用只有1000萬，僅占銷售額的2．5％。